Opera ekonomią budowana

Redakcja
- mówi PIOTR ROZKRUT, dyrektor naczelny Opery Krakowskiej

- Interesuje Pana muzyka?

   - Tak, zajmuje w moim życiu miejsce szczególne. Poświęcałem jej wiele czasu przed i w trakcie studiów. Amatorsko i dla przyjemności. Nawet śpiewałem i grałem w zespole rockowym, ale były to bardzo dawne czasy. Moja żona jest natomiast z wykształcenia i skrzypaczką, i ekonomistą. Jednak wybrała ekonomię.
   - A lubi Pan operę?
   - Oczywiście. Zarówno jako gatunek muzyki, jak i instytucję. Wciągnąłem się w życie tego teatru. A stało się tak dlatego, że ludzie, z którymi współpracuję, są prawdziwie zaangażowani zawodowo.
   - Verdi, Puccini czy Mozart jest Panu najbliższy?
   - Mozart. Jego muzyka jest pełna harmonii.
   - Czy to znaczy, że Pan ma w sobie zakodowany porządek i ład?
   - Lubię porządek, choć jest to tylko moja wyuczona cecha. Urodziłem się pod znakiem bliźniąt. A jak wiadomo, bliźniaki są dynamiczne, zainteresowane wieloma dziedzinami, lecz, niestety, rzadko fascynuje je szczegół. Ład daje mi jednak możliwość sprawnego działania, poczucie pewności i bezpieczeństwa, zmniejsza też ryzyko pomyłek.
   - Od 7 października jest Pan dyrektorem naczelnym Opery Krakowskiej. Boi się Pan?
   - Nie.
   - Pytam o strach, gdyż zaczyna Pan działalność w szczególnym dla Opery Krakowskiej momencie: trwa jubileusz 50-lecia teatru, a we wrześniu rozpoczęła się budowa nowego gmachu opery. Z jakimi nadziejami podejmuje Pan pracę?
   - Jestem przekonany, że spełnię pokładane we mnie nadzieje na szybką realizację inwestycji, tak by w 2007 roku rozpocząć działalność w nowym gmachu opery i przez następne "lecia" święcić triumfy na tej scenie i w świecie.
   - Wielka odpowiedzialność na Panu ciąży.
   - Jestem jej świadomy. W trakcie mojej dotychczasowej pracy podejmowałem wiele wyzwań, które związane były z dużym ryzykiem finansowym i organizacyjnym. Pierwszy rok mojej pracy w operze był również nim obarczony: brak środków finansowych na pokrycie zobowiązań, ciągłe balansowanie na granicy utraty płynności finansowej. W pracy instytucji kultury konieczne jest znalezienie sposobu pogodzenia ekonomii ze sztuką, bo to osiągnięcia artystyczne zdecydują ostatecznie o sukcesie, przyszłości zespołu i instytucji. Będziemy zatem grać i zwyciężać.
   - Przypomnijmy, że w Operze Krakowskiej pracuje Pan już blisko 3 lata, początkowo jako zastępca dyrektora do spraw ekonomicznych. Czy już Pan wie, jak pogodzić ekonomię ze sztuką?
   - Pracuję nad tym. Na początku pracy poznałem dokładnie strukturę instytucji, zasady jej funkcjonowania. Wprowadziłem autorskie rozwiązania dotyczące działalności gospodarczej, nadzoru nad budżetami poszczególnych działów teatru, system obiegu dokumentów, wdrożyłem nowy komputerowy program księgowy. Byłem odpowiedzialny za płynność finansową, realizację zamówień publicznych i sprawy organizacyjno-prawne. Udało mi się na koniec roku 2003 doprowadzić do stabilnej sytuacji ekonomicznej teatru. Przygotowałem "Studium wykonalności" inwestycji dla nowego budynku opery oraz wnioski do "Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego". Dzięki temu mamy dziś zapewnione środki strukturalne Unii Europejskiej, ponad 37 mln zł (tj. 75 proc. projektu), na budowę opery. Dlatego nie musimy się bać o przyszłość inwestycji.
   - Jest Pan dyrektorem naczelnym z konkursu. Pańska koncepcja programowa działalności Opery Krakowskiej bardzo się podobała komisji konkursowej.
   - Doświadczenie zawodowe wynikające z dotychczasowej mojej pracy w instytucjach finansowych o kapitale zagranicznym wpłynęło na jakość złożonych dokumentów. Nauczyłem się, że dokumenty muszą być perfekcyjne. Sama wizja lub taktyczne rozwiązania nie poparte planem finansowym nie są wystarczające. W koncepcji przedstawiłem, co chciałbym zrobić, kiedy i jakie osiągnę efekty ekonomiczne. Myślę, że właśnie to mogło się spodobać.
   - W takim razie, jaka będzie Opera Krakowska według koncepcji Piotra Rozkruta?
   - Będzie europejska i światowa, oparta o kanon muzyczny od baroku po współczesność. Zamierzam, aby była instytucją zbudowaną na zdrowych zasadach ekonomii, dbającą o własny rozwój, dającą szanse młodym artystom. Chciałbym, aby była operą zarówno edukacyjną, jak i elitarną i powszechną, sceną, do której każdy widz będzie powracał z przyjemnością.
   - A skąd Pan wie, do czego widz będzie chciał powrócić?
   - Publiczność posiada od wieków sprawdzony sposób weryfikacji każdej twórczości: frekwencję. Aby ją utrzymać na wysokim poziomie, należy prowadzić bardzo umiejętną politykę zarówno repertuarową, jak promocji i cen biletów. Ważne, aby opera miała wszechstronny repertuar, a gdy zrealizujemy premierę, aby spektakl był grany, cieszył artystów i widzów. Chciałbym przygotowywać premiery, które będą się cieszyć niekłamanym powodzeniem. A ponadto zamierzam doprowadzić do tego, by instytucja była zarządzana dobrze i sprawnie organizacyjnie, a spektakle przynosiły zyski.
   - A jest to możliwe?
   - Możliwe, ale bardzo trudne.
   - Powszechnie wiadomo, że instytucje kultury obarczone stałymi zespołami nie mogą funkcjonować według zasad rynku.

   - Jest to możliwe, choć zależy od warunków, w jakich znajduje się teatr. Jeżeli organizator - w przypadku Opery Krakowskiej Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego - zagwarantuje pieniądze na pokrycie kosztów osobowych i utrzymania obiektów, instytucja może skoncentrować się na pracy artystycznej, którą przecież zarabia. Trzeba tylko tak skonstruować zasady finansowania spektakli (honoraria, promocja, obsługa), aby były one pokrywane przez przychody własne: z biletów oraz działalności reklamowej, sponsorskiej, wydawniczej. IV kwartał 2004 roku w operze został właśnie w ten sposób zbudżetowany.
   - Co zobaczymy w operze w najbliższej przyszłości?
   - Zamierzam wystawić sześć premier: "Cosi fan tutte" Mozarta, "Zemsta nietoperza" Straussa, "Happy end" Weilla, "Latający Holender" Wagnera, "Juliusz Cezar" Händla, "Pinokio" Fortina. Zanim to jednak nastąpi, już w grudniu przygotowujemy niespodziankę. Wystawiany z powodzeniem na zamku w Niepołomicach "Straszny dwór" zostanie zrealizowany na scenie Teatru im. Juliusza Słowackiego. Przygotowujemy repertuar na lata 2005-2007. Liczę na to, że prace te zostaną niebawem zakończone. Dzięki temu staniemy się instytucją stabilną programowo i organizacyjnie, która będzie zdolna do podjęcia współpracy z operami Europy i świata. Zyskają na tym przede wszystkim widzowie.
   - Zaczynając pracę, miał Pan świadomość, w jakiej sytuacji znajduje się Opera Krakowska?
   - Tak do końca nie wiedziałem. Prawda pojawiła się jednak szybko, jak pustka na rachunku bankowym. Dobrze, że przełom roku 2001/2002 jest już tylko historią. Za to rok 2003 zakończył się zyskiem (111 tys. zł), a jako ciekawostkę dla ekonomistów dodam, że wskaźnik płynności I stopnia osiągnął wartość 1,4.
   - Co to znaczy?
   - Mówiąc najprościej, że jest całkiem dobrze.
   - Przez prawie trzy lata był Pan dyrektorem ekonomicznym Opery Krakowskiej. Czy obecnie będzie Pan łączył stanowiska dyrektora naczelnego z ekonomicznym?
   - Na razie łączę, ale na dłuższy czas jest to niemożliwe. Zastanawiam się nad reorganizacją, a w przyszłym roku zatrudnię zastępcę do spraw ekonomicznych.
   - Jako dyrektor ekonomiczny miał Pan w swoim pokoju ustawioną piękną, starą, zabytkową kasę. Zabrał ją Pan ze sobą, przenosząc się do gabinetu dyrektora naczelnego?
   - Tak. Darzę ją wielkim sentymentem. Myślę, że nadal będzie dobrym finansowym znakiem dla opery.
   - Czy jest to gest symboliczny? Czy to znaczy, że zawsze będzie Pan trzymał finanse opery w swoich rękach, niezależnie od działalności przyszłego dyrektora ekonomicznego?
   - Zawsze będę pamiętał, że do moich obowiązków należy kontrola kosztów, realizacja planów i utrzymanie płynności finansowej.
   - Zanim trafił Pan do opery, Pana życie było związane głównie z bankami. Pracował Pan w NBP, Banku Przemysłowo-Handlowym, ING Banku Śląskim. Skąd pomysł, aby stanąć na czele instytucji kultury?
   - Bo wszystko, co mnie w życiu interesowało - kultura, zarządzanie, finanse - dopiero tu, w Operze Krakowskiej, ułożyło się w jedną całość. Jestem menedżerem. To ja decyduję o swoim życiu zawodowym. To dzięki tej niezależności mogę realizować wiele niezwykłych projektów. Wiedza o organizacji i zarządzaniu, ekonomii, prawie jest na tyle uniwersalna, że pomaga mi działać w różnych firmach, niezależnie od tego, czy pracuję w instytucji kultury czy banku. Mój system zarządzania jest zawsze ten sam. Uczę, integruję, motywuję i wyznaczam jasne cele. Kontroluję. Menedżer musi być jak lokomotywa, która może pociągnąć różne składy wagonów.
   - I jak się ciągnie wagony opery?
   - Dobrze, choć początkowo byłem zaskoczony.
   - Czym?
   - Wyszedłem z organizacji uporządkowanej, precyzyjnej, zestrukturalizowanej, posiadającej jasne procedury, a wszedłem do organizacji funkcjonującej bardzo swobodnie. Okazało się, że wiele spraw dotyczących zarządzania nie jest sprecyzowanych. Istnieje duża dowolność. W takiej sytuacji trudno jest zapanować nad kosztami. Brak planów średnioterminowych (3 lata) uniemożliwia skuteczność działania systemu. Można oczywiście starać się układać klocki co roku, ale efekt finansowy zawsze będzie mizerny. Taka działalność bez planów przypomina podróż idącego z zawiązanymi oczami wędrowca, liczącego ciągle na szczęśliwy traf. Musimy wreszcie otworzyć oczy, by zaplanować naszą drogę.
Rozmawiała: AGNIESZKA
MALATYŃSKA-STANKIEWICZ

Przygotuj swój turystyczny biznes na sezon

Wideo

Komentarze

Komentowanie artykułów jest możliwe wyłącznie dla zalogowanych Użytkowników. Cenimy wolność słowa i nieskrępowane dyskusje, ale serdecznie prosimy o przestrzeganie kultury osobistej, dobrych obyczajów i reguł prawa. Wszelkie wpisy, które nie są zgodne ze standardami, proszę zgłaszać do moderacji. Zaloguj się lub załóż konto

Nie hejtuj, pisz kulturalne i zgodne z prawem komentarze! Jeśli widzisz niestosowny wpis - kliknij „zgłoś nadużycie”.

Podaj powód zgłoszenia

Nikt jeszcze nie skomentował tego artykułu.
Dodaj ogłoszenie