BGK wyznacza trendy polskiej bankowości. Posiadanie wąskiej specjalizacji jest kuszące, ale szersza perspektywa może zaprowadzić nas dalej!

- Pandemia, ale też wojna w Ukrainie, zmieniły świat, zmieniły gospodarkę, czy zmieniły banki?

- Pandemia Covid-19, a także wojna w Ukrainie wywołały znaczny wzrost napięć na rynkach finansowych. Według ostatniego Raportu o stabilności systemu finansowego, opublikowanego przez Narodowy Bank Polski, wzrost niepewności, co do zakresu, skali i trwałości zaburzeń w funkcjonowaniu gospodarki światowej, wywołany zbrojną agresją Rosji przeciw Ukrainie, jest głównym czynnikiem zewnętrznym wpływającym na warunki funkcjonowania polskiego systemu finansowego. Zakłócenia w łańcuchach dostaw, wzrost cen surowców produkcyjnych, ograniczenia w stosunkach handlowych i wprowadzone sankcje odbijają się również na sektorze bankowym.

- Jak zmienił się w tym czasie BGK, bardzo duża przecież instytucja finansowa?
- Bank proaktywnie reaguje na zmiany również te z kategorii „czarnych łabędzi”. Dostosowujemy nasze wewnętrzne regulacje do otaczających nas warunków, ale i wprowadzamy wiele zmian, które stanowią dobrą praktykę dla innych instytucji finansowych w kraju i za granicą. Wyznaczamy trendy polskiej bankowości. Zwłaszcza w ostatnim czasie stawiamy na rozwój pracy interdyscyplinarnej i wymianę wiedzy eksperckiej pomiędzy zespołami. Pracujemy zwinnie i dostosowujemy narzędzia do coraz bardziej wymagających czynników zewnętrznych.

- Czy rozwiązania, które odpowiadają pracownikom banku, odpowiadają również bankowi?
- W BGK kierujemy się wspólnie wypracowanymi wartościami, które stanowią DNA naszej organizacji i wpływają na patrzenie w jednym organizacyjnym kierunku. Badania kultury organizacyjnej oraz opinii pracowniczej odbywają się regularnie, dzięki czemu wiemy, w jakim miejscu jesteśmy i dokąd zmierzamy. Wyniki pulse checków są dla nas ważną informacją zwrotną. W nieustannym dążeniu do rozwoju kładziemy nacisk na feedback i jego jakość. Stwarzamy też otwartą przestrzeń do udzielania sobie informacji zwrotnej, zachęcamy pracowników, aby zbierali takie informacje na bieżąco, przez co nieustannie podnosimy standardy i widzimy obszary do dalszego rozwoju.

- Jakie nowe kompetencje musieli posiąść menedżerowie?
- Cenną umiejętnością lidera jest dodawanie ludziom wartości, co wyraża się należytym podejściem i szacunkiem do drugiej osoby. Lider powinien być otwarty na nowe rozwiązania i technologie, które mogą mieć wpływ na usprawnienie dotychczasowych działań. Szczególnie teraz, kiedy menedżerowie stanęli w obliczu zmiany kultury organizacyjnej, ale również rosnących wymagań ze strony pracowników i przełożonych. Jako HR wspieramy ich w nieustannym rozwoju, dostarczając narzędzi i form rozwojowych, takich jak mentoring. Dla wielu doświadczonych liderów stało się to okazją do wymiany doświadczeń, odnalezienia siebie w nowej roli i dzielenia się wiedzą. Nasze programy rozwojowe pozwalają im odkrywać swoje mocne strony i konfrontować założenia, przekonania z ekspertami z rynku szkoleniowego.

- W jaki sposób buduje się kulturę korporacyjną w czasach pracy zdalnej i hybrydowej?
- Kulturę naszej organizacji stanowią ludzie. To oni w dużej mierze wskazują na kierunek, co do równowagi pomiędzy pracą zdalną i stacjonarną, a my im to po prostu umożliwiamy. Wprowadziliśmy regulacje wynikające z Kodeksu pracy i pozostawiamy pracownikom oraz menedżerom możliwość decydowania o dogodnej formie korzystania z takiego rozwiązania. Dbamy o podtrzymywanie wzajemnych relacji, w związku z czym wiele spotkań i wyjazdów nadal odbywa się w formule stacjonarnej, a nasi pracownicy nie chcą tego zmieniać.

- Jak buduje się autorytet w tym niełatwym czasie?
- Stawiamy na nieustanny rozwój naszej kadry menedżerskiej. Już od pierwszych dni pracy kadra zarządzająca uczestniczy w onboardingu menedżerskim, który ma im przybliżyć możliwości i wyzwania, jakie stoją za awansem, ale również bycia w roli szefa w nowym miejscu. Zarówno osoby nowo mianowane, jak i menedżerowie, którzy dołączają do BGK, uczestniczą w programach, takich jak Przywództwo Przyszłości, gdzie pokazujemy, jak budować autorytet liderski w oparciu o samoświadomość. Każdy lider będzie miał swój unikalny sposób zarządzania ludźmi, ale ważne, aby budował go świadomie i z uwagą na drugiego człowieka. W czasie pracy hybrydowej jesteśmy niemal cały czas w zasięgu miejsca pracy. Lider buduje autorytet, dając przestrzeń na realizację bieżących zadań w zaufaniu do drugiego człowieka. Bycie dobrym obserwatorem i wspieranie procesu grupowego zapewnia poczucie bezpieczeństwa, które stanowi bazę do budowania silnych i zmotywowanych zespołów, które z łatwością pokonują kryzysy.

- Czy sztuczna inteligencja ma już wpływ na działalność menedżerów w bankach?
- Niektóre technologie AI istnieją od ponad 50 lat, ale postęp w zakresie mocy obliczeniowej, dostępność ogromnej ilości danych i nowe algorytmy doprowadziły do prawdziwego przełomu w tej dziedzinie w ostatnim czasie. Podobnie jest z menedżerami. Korzystamy z dobrodziejstwa sztucznej inteligencji wszędzie, gdzie jest możliwe zastąpienie prostych, powtarzalnych czynności przez automatyzację. Stale rozwijamy nasze narzędzia związane z raportowaniem, rozwojem wewnętrznej i zewnętrznej komunikacji oraz mierzeniem KPI. Myślę, że sztuczna inteligencja w bankowości to już jutro, nie ma od tego odwrotu. Wyzwaniem są nadal pryncypia i etyka, od podstawionych danych zależy bowiem wynik. Sztuczna inteligencja nie może więc zostać pozostawiona sama sobie. Trzeba ją będzie audytować, kontrolować i weryfikować. Warto też zderzać jej wnioski z tym, co robiliśmy wcześniej bez jej udziału. Widzę tutaj potencjał na trendy związane z łączeniem pracy maszyny z ludzkim umysłem.

- Jakie kompetencje musi posiadać menedżer XXI wieku?
- Nie ma jednego unikalnego kanonu kompetencji, który zapewni menedżerowi sukces. Dzieje się tak dlatego, że rozwój jest procesem. Kiedy kończymy rozwijać jedno, odkrywamy kolejne. Nie da się jednak zarządzać nieznanym, dlatego tak ważne jest świadome podejście do własnego rozwoju. Można posiłkować się wieloma dostępnymi formami, takimi jak otwartość na informację zwrotną, słuchanie, działanie i retrospektywa, co się udało, a co możemy jeszcze ulepszyć. Warto odkrywać swoje mocne strony i na nich budować swój unikalny model przywództwa.

- Czy dla bankowości potrzebne będzie kształcenie specyficznego rodzaju menedżerów o np. bardzo wąskiej specjalizacji czy raczej szerokich horyzontach?

- Zrównoważony rozwój zakłada holistyczne podejście również do człowieka jako eksperta i menedżera. Oznacza to, że patrzymy szerzej na siebie i miejsce, w którym aktualnie się znajdujemy. Nasz rozwój oznacza rozwój tego właśnie miejsca i ludzi, z którymi mamy styczność. Posiadanie wąskiej specjalizacji prawdopodobnie jest kuszące, bo jest bezpieczne na początku drogi, z czasem jednak odkrywamy, że tylko szersza perspektywa może zaprowadzić nas dalej.

Wersja pełnoekranowa - TUTAJ