Nie róbmy z filharmonii cmentarza

Gdy czytam o sytuacji Filharmonii Krakowskiej, przypominają mi się próby zmian przeprowadzane przez różne orkiestry. Kraków przybyszowi wydaje się niczym Malediwy - piękne i bez mostu łączącego je z resztą świata.

W innych krajach sztuka generuje poważną część PKB, jest magnesem dla turystów, stanowi o znaczeniu i pozycji danego kraju. Obroty przemysłu kreatywnego również w Polsce są większe niż obroty przemysłu samochodowego czy rynku nieruchomości. Jednak wydatki publiczne na kulturę to zaledwie 0,58 procent PKB. Prawdopodobnie podatki płacone przez kulturę są wyższe niż dotacje, które ona otrzymuje. Jest to w naszym kraju gałąź działalności, która nigdy nie podlegała procesowi lustracji. Trudno uwierzyć, ale w świecie, w którym przemysł kreatywny odgrywa tak ogromną rolę, kultura pozostaje jedynym niezreformowanym sektorem gospodarki w Polsce.

Konkurs na dyrektora i dobra kawa

W tym kontekście nie może dziwić sposób przeprowadzania konkursu na stanowisko dyrektora Filharmonii Krakowskiej. Kandydaci są informowani telefonicznie przez urząd po południu w dniu poprzedzającym rozmowę, że "już" nie są zaproszeni - w końcu dlaczego nie przelecieć pół Europy na pyszną kawę w Lochu Camelot? Pechowo wymogi konkursu tak ustalono, że zwycięzca nie może ich spełnić. Jaki to problem, biorąc pod uwagę, że osoba, która konkurs wygrywa, i tak nie jest z branży?

Te odkrycia proponuję zastosować, reformując np. LOT. Ustalmy konkurs na kapitana załogi, który wygra osoba wybrana przez polityków, niemająca konkretnie wymaganych uprawnień. To, że powołana osoba jest przypadkowo np. kapitanem statku, a nie samolotu, pasażerów siedzących w środku samolotu - którzy na nic nie mają wpływu - nie powinno niepokoić. Wystarczy tylko dolać więcej paliwa i kryzys minie. Problem może być z posiłkami, ponieważ menu oparte jest na składnikach mających ponad 70 lat, na szczęście darmowych.

Produkcja kulturalna odporna na postęp?

Na świecie zmienia się bardzo wiele i chociaż do Polski docierają na razie odległe echa tych zmian, warto się nad nimi zastanowić. Prawo Baumola mówiące m.in. o tym, że produkcja kulturalna jest odporna na postęp, czy o tym, że obniżenie kosztów kultury jest niemożliwe bez obniżenia jakości, zaczyna nie mieć zastosowania. Powodów jest kilka.

To, co było akceptowane dziesiątki lat, już się nie sprawdza. Zmiany następują coraz bardziej gwałtownie. Istnieje silna tendencja do rozliczania błędów, karania winnych i bezlitosnej korekty budżetu - nawet jeżeli efektem jest upadek zespołu. Wiele orkiestr dobrowolnie zgadza się na obniżki pensji, niektórzy muzycy wolą grać za mniejsze honorarium, jednak w lepszej orkiestrze, z bardziej elastycznym rozkładem pracy.

W Polsce wciąż programujemy i zarządzamy orkiestrami na poziomie lokalnym, jak gdyby zewnętrzny świat był odległy o tysiące mil. Tak rozumiem np. pomysł dyrektora FK o wykonywaniu głównie utworów, na które wygasły prawa autorskie, celem obniżenia kosztów. Najbardziej popularny utwór XX wieku na orkiestrę symfoniczną? "Short Ride in the Fast Machine" Johna Adamsa. Trochę nie jest tak, że możemy po latach wspaniałego krzewienia kultury tworzonej współcześnie spocząć na laurach i zająć się darmowym kserowaniem utworów, za które trudno będzie wytoczyć proces o nielegalne wykonanie. Słowa prof. H. Czyża o tym, żeby nie zrobić z filharmonii cmentarza, z muzyków kustoszów muzeum, a z publiczności - bliskich przynoszących kwiaty co piątek na grób, są bardziej niż kiedykolwiek aktualne. Muzyka żyje, istnieją genialne współczesne utwory, które profesjonalnie przedstawione, są znakomitym materiałem do słuchania. Trzeba maksymalnie pomóc polskim kompozytorom zaistnieć na rynku, zamawiać nowe utwory, innymi słowy - rozwijać się i pomagać innym. Zamknięcie zespołu tej klasy w "darmowym" (?) starym programowaniu to muzyczne getto. Największym atutem nowoczesnej orkiestry symfonicznej jest jej uniwersalność.
Budowa Centrum Muzyki będzie katalizatorem, który zweryfikuje poziom zespołu FK i jego ofertę kulturalną. 500 osób w 600-osobowej sali koncertowej to niemal pełna sala; w 1500-osobowej sali to pustki. Ministrowie niektórych krajów wymagają 250- 300-procentowego wzrostu sprzedaży abonamentów, zanim podejmie się decyzje o budowie nowego obiektu. W Polsce liczy się głównie wykorzystanie środków UE. Znane są przykłady dobrych orkiestr, które po osiągnięciu upragnionego celu, jakim jest wybudowanie ogromnej i nowoczesnej sali koncertowej, przestały istnieć lub wegetują. Nie jestem przeciwny budowie nowych sal, trzeba się jednak najpierw zastanowić, po co je budujemy i czemu dokładnie mają służyć, gdy już powstaną. Orkiestra FK będzie konkurowała już nie z zespołem np. z Katowic, ale z orkiestrami ze świata, które zechcą Kraków odwiedzić. Nieuniknione jest podwyższenie poziomu zespołu FK i zmodernizowanie programowania. W przeciwnym razie melomani zagłosują nogami i koncerty znanych i dużych orkiestr (na miarę Krakowa) będą przyciągały tłumy do nowej sali, podczas gdy pozycja lokalnej orkiestry będzie ulegała stopniowej degradacji.

Ciągłe gaszenie nowych pożarów

Parafrazując ministra Zdrojewskiego - zarządzanie kulturą będzie zawsze przypominało "gaszenie coraz większej liczby pożarów", jeżeli nie zmienimy sposobu, w jaki kultura jest zarządzana. Nie trzeba wymyślać ich od podstaw, one już są i świetnie działają.

Przede wszystkim trzeba skończyć z politycznym, bizantyjskim mianowaniem dyrektorów i dyrygentów. W nowoczesnym, szarpanym kryzysami świecie margines błędu jest coraz mniejszy. O ile doskonale zarządzana kultura generuje spory dochód, o tyle złe zarządzanie wykończy zespół szybciej niż kiedykolwiek wcześniej.

Trzeba jak najszybciej doprowadzić do stworzenia silnych struktur wewnątrz zespołów, które - np. jako Rada Orkiestry - mają realny głos w zarządzaniu. Czytałem niedawno bardzo ciekawy artykuł "Altowiolistka czy reżyser: czyj pomysł na filharmonię lepszy" i głosuję całkowicie na panią Beatę Płoską. Jeżeli zaangażowane i zorientowane osoby są na miejscu, to nie trzeba daleko szukać. Aktualnie wszyscy liczący się szefowie orkiestr to muzycy orkiestrowi. Czas "powoływanych" menedżerów dobiega końca - zależnie od tego, ile pozostało jeszcze pieniędzy i czasu do zmarnowania. Zasada jest prosta - tym lepszy zespół, im większy wpływ muzyków na jego zarządzanie.

Kontrabasista, odnowiciel orkiestry

Szefem, który postawił Die Deutsche Kammerphilhar-monie Bremen na nogi i stworzył z bankrutującej orkiestry jeden z najlepszych zespołów świata, jest jego kontrabasista Albert Schmitt. Zespół sam wykupił swoje długi, oddał zbyt drogą salę koncertową i przeniósł się do blokowisk, gdzie wśród często skomplikowanych relacji etnicznych prowadził działalność edukacyjną, pracując równocześnie w szkole podstawowej. W ciągu paru lat Kammerphilharmonie weszła do grupy 10 najlepszych zespołów świata, stając się najbardziej prywatnie sponsorowaną orkiestrą w Niemczech. Szefem Concertgebouw w Amsterdamie, który ponownie wprowadził zespół do światowej czołówki, jest flecista zespołu. London Symphony jest zarządzana przez muzyków, właścicielami Wiener Philhar-moniker są muzycy itd.

Zespoły nie chcą dyrektora

Coraz więcej orkiestr w ogóle nie chce dyrekcji, artystycznej również, i jakość ich sukcesów zależy od tego, jak szybko i sprawnie same się organizują. Im mniej struktur, zarządzania i mniejsza administracja, tym wyższy poziom zespołu - od tej reguły nie ma wyjątku.

Dyrektorem administracji może być dobry księgowy lub szef teatru. Dyrygentów, którzy są w stanie rzeczywiście zmienić dźwięk zespołu, pomóc w jego rozwoju, jest zaledwie paru, może kilku na świecie - jak wie każdy muzyk grający w orkiestrze. Coraz więcej zespołów wybiera, z kim chce muzycznie pracować i co przez to osiągnąć. W przeciwnym razie zbyt często otrzymujemy szefa, który gra to, czego chce się nauczyć, zamiast tego, co jest potrzebne zespołowi i jego publiczności.

Z tego powodu edukacja muzyczna w nowoczesnym wydaniu w Polsce nie istnieje - nie służy ona nikomu, kto o niej decyduje.

Głównym szefem, naczelnym dyrektorem zespołu, tzw. Development Director, decydującym o profilu zespołu, programie, kierunkach rozwoju, współpracy ze sponsorami, znającym repertuar, jego wpływ i oddziaływanie na publiczność - może być tylko muzyk. Powinna to być również osoba z kontaktami, będąca w stanie zorganizować nagrania, zaprosić obiecujących solistów, pomóc orkiestrze w wyborze nowego dyrektora muzycznego, promować kompozytorów, ze szczególnym naciskiem na edukację pojętą jako absolutnie strategiczny dział rozwoju publiczności. Rada Orkiestry to mechanizm kontrolny, obecny w planach rozwoju - podobnie jak dyrektor administracji w nowoczesnym rozumieniu tej funkcji.

Najważniejsza przyszłość

W muzyce, podobnie jak w biznesie, najważniejsze jest programowanie i przyszłość. Również minimalna dawka biznesowego pojęcia robi kulturze dobrze. Jeżeli obcięcie dotacji o 5 procent powoduje niemal upadek zespołu, który tylko całkowite dotacje utrzymują przy życiu, to trudno mówić o sukcesie artystycznym.

Nie bójmy się oddać muzykom możliwości zarządzania i współdecydowania o swoim losie - zanim radykalnie zmniejszone dotacje rzeczywiście uniemożliwią egzystencję i wspomniane "pożary" spowodują, że na zmiany będzie za późno.

Dariusz Wiśniewski

O autorze

DARIUSZ WIŚNIEWSKI - urodzony w Katowicach, studiował fortepian, trąbkę, waltornię, kontrabas i dyrygenturę. Stypendysta większości polskich organizacji polonijnych w USA, absolwent Yale University, State University of New York (Doctoral Degree), Conservatoire Royal de Liege (Belgia), Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie. Jako lider sekcji kontrabasów występował w wielu krajach świata. Dyrygował orkiestrami w USA, Niemczech, Belgii, na Węgrzech, w Luksemburgu oraz w Polsce. Członek komisji programowej Orchestre Philharmonique du Luxem-bourg.

Zna pięć języków. Specjalista od koncertów mutlime-dialnych. Kandydat na stanowisko dyrektora Filharmonii Krakowskiej.